É preciso alinhar a inovação à estratégia

BP Consultores
15 de mai. de 2022
6 min de leitura

Entenda as formas de inovação que dão melhor suporte à sua estratégia e aplique-as ao seu negócio

Em conversas com executivos globais, costumamos perguntar a eles: “Em que ponto principal sua empresa precisa melhorar?” A escolha de palavras varia conforme a região, mas em geral a resposta é a mesma: na capacidade de gerar mais valor dos investimentos em inovação.

Com muita frequência, o problema está no fato de a inovação ser considerada um fim em si mesmo e não um mecanismo que leva a uma mudança específica. O ímpeto para inovar independe de uma análise estratégica de onde e como a inovação pode melhorar a adequação da organização ao seu propósito (ou seja, a qualidade do atendimento às expectativas de clientes e de outros stakeholders) e sua vantagem relativa (sua diferenciação em relação aos concorrentes). Mas a maioria dos conselhos sobre inovação dado a líderes carece do contexto necessário para orientar ações.

Obter retornos melhores sobre os esforços de inovação exige conhecer o tipo de mudança que se busca.

Questões a serem respondidas

O contexto faz toda a diferença. O objetivo estratégico da inovação na sua empresa é reforçar a trajetória atual? Ou é reimaginar as táticas atuais por ter havido um declínio delas, a fim de conseguir implementar a estratégia prevista? Ou o objetivo é reinventar o negócio?

Neste artigo, identificamos maneiras de inovar que geraram bons resultados para três tipos básicos de mudança, combinando adequação ao propósito e vantagem relativa. O que chamamos de “mudança de magnitude” amplifica a estratégia existente; a mudança da atividade altera as táticas usadas para implantar a estratégia existente; e a mudança de direção busca uma nova estratégia para o negócio.

Inovar para aumentar a magnitude

Quando há muita adequação ao propósito e muita vantagem relativa, o objetivo inicial da inovação é melhorar a trajetória e as percepções existentes. Isso não equivale a ser complacente ou cauteloso; a mudança é necessária, mas deve estar alinhada com o momentum do negócio de modo a fortalecer mais sua relevância e diferenciação para clientes atuais, e o que é atraente para os novos clientes.

Em anos anteriores, o Walmart se comprometeu a inovar para reduzir o atrito da experiência de compra do cliente e melhorar a receita recorrente – um investimento que preparou a varejista para oferecer entregas no dia seguinte a 75% da população americana durante a pandemia de covid-19.

A empresa dinamarquesa de transporte marítimo Maersk adotou o blockchain para acelerar as tarefas de localização de contêineres. Ao oferecer a produtores de grãos a colheita automatizada por inteligência artificial, que separa de modo confiável os grãos bons dos ruins no momento da colheita, a sueca BoMill agregou valor para seu ecossistema de parcerias – houve um aumento de rendimento de quase 50% – e, assim, aprofundou sua vantagem relativa no processo.

Detalhemos um caso. A Roche, maior companhia farmacêutica do mundo, amplificou o objetivo estratégico incorporado na sua declaração de propósito – “fazer agora o que os pacientes precisarão no futuro” – na sua abordagem de inovação. Como líder de mercado, seus esforços de inovação se concentraram em garantir um pipeline contínuo de fármacos e produtos de diagnóstico. Análises aprofundadas de como servir melhor aos clientes atuais e atrair novos – a fim de se adequar mais ao propósito – definem os esforços de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da Roche e a integração das capacidades de medicamentos e produtos de diagnóstico. Os recursos internos são alavancados por uma rede ágil de mais de 200 parceiros externos e os resultados das pesquisas são mais rápidos para ampliar sua vantagem relativa.

Agora, compare a abordagem de inovação da Roche com a da Shire, farma especializada em doenças raras que se apoiava muito em aquisições para inovar. A empresa mudou seu domicílio tributário do Reino Unido para a Irlanda em 2008 e deixou questões tributárias atrapalharem seu processo de aquisição de negócios inovadores. Em 2016, pagou US$ 32 bilhões pela Baxalta, spin-off recente da Baxter, e fez isso movida em grande parte pelos benefícios fiscais favoráveis. A complexidade de integrar uma área totalmente nova a operações tradicionais resultou em uma performance financeira deficitária que a deixou vulnerável; foi adquirida pela Takeda em 2019.

Inovar para reimaginar a atividade

Companhias que combinam adequação ao propósito e vantagem relativa em doses iguais têm uma estratégia válida, mas sentem a necessidade premente de inovar sobre como atingir suas metas. Precisam reimaginar sua atividade, o que significa repensar a adequação ao propósito – ou seja, como esses produtos, serviços e o valor entregue se alinham com o cliente e com outras expectativas dos stakeholders – e também ampliar a vantagem relativa para reduzir a vulnerabilidade à substituição.

A holding de serviços financeiros Capital One, dos EUA, precisava reimaginar a atividade de seu negócio de empréstimos para a aquisição de veículos a fim de ampliar sua base de clientes e diferenciar-se da concorrência. Isso a levou ao lançamento do Auto Navigator, um app que integrou a compra de carros à experiência financeira em uma única plataforma. A empresa focou eliminar aspectos de experiências anteriores que os clientes não apreciavam, como redução do score de crédito em compras com empréstimos, opções limitadas de entrada e prazo oferecidas pela concessionária, seleção restrita a veículos de uma única concessionária. Ao combinar a variedade de opções de carros com opções de financiamento e qualificação de empréstimos, a Capital One permitiu que os clientes selecionassem e financiassem seus novos veículos em um único aplicativo.

Reconhecendo que a melhoria da qualidade dos concorrentes estava corroendo sua diferenciação conforme percebida no mercado, a fabricante de tintas Sherwin-Williams concentrou seus esforços de inovação em fatores importantes para clientes e parceiros quando pesquisavam, compravam e usavam tintas. A empresa redesenhou os pontos de contato com os consumidores e lançou ofertas especiais para empreiteiros, incluindo cores de tinta, suporte ao desenvolvimento de propostas, reposição de produtos no local e devoluções sem complicações.

Uma maneira útil de iniciar esse processo de reimaginação é se concentrar na construção de uma “caixa maior” para o seu negócio. Em vez de ignorar os atuais limites, essa técnica envolve expandi-los deliberadamente para incentivar o pensamento lateral – mas sem a geração aleatória de ideias que muitas vezes atormenta os exercícios baseados no pensamento fora da caixa. Uma técnica-chave é desmembrar a experiência de consumo em componentes de pré-compra, compra e pós-compra para identificar os elementos mais apreciados pelos clientes e outros stakeholders e, mais importante, os aspectos que evocam ambivalência ou desagrado. Isso permite que os esforços de reimaginação sejam focados em melhorias direcionadas à experiência do cliente.

Quando a Target percebeu que corria o risco de perder ainda mais terreno para o Walmart, usou essa abordagem para identificar a expansão do supermercado como prioridade. Com base na reputação de preços competitivos, atraiu também clientes que priorizavam produtos frescos. Além disso, o processo identificou quais aspectos das lojas agregavam custos operacionais significativos sem melhorar a experiência do cliente e os eliminou, liberando capital para posicionar suas lojas como centros de fulfillment.

Inovar para mudar de direção

Uma mudança fundamental de direção é a melhor maneira de agir para empresas estabelecidas cujas estratégias atuais não entregam os resultados desejados, assim como para novas entrantes que desejam alterar a dinâmica de um setor.

Essa é a forma de mudança que recebe a maior parte da atenção da imprensa especializada e se popularizou em conceitos como “oceano azul” e inovação disruptiva – oceano azul sendo a criação bem-sucedida de um novo espaço que os clientes valorizam, e a inovação disruptiva como o processo pelo qual um produto ou serviço, impulsionado por uma tecnologia, se enraíza inicialmente em aplicações simples no extremo mais baixo de um mercado e depois escala aos níveis superiores, chegando a substituir concorrentes estabelecidos.

A rede alemã de supermercados Aldi abalou o mercado do Reino Unido ao cortar produtos de marca e eliminar os custos de exibição no ponto de venda, oferecendo descontos em produtos essenciais para o cliente. Mudanças bem-sucedidas não precisam ocorrer na base de um mercado.

A plataforma de funding GloRaise projetou seu serviço para conectar de modo mais eficaz empreendedores e investidores. Empresas estabelecidas precisam de uma mudança radical de direção quando muda a dinâmica setorial (de veículos a gasolina para elétricos, por exemplo) ou devido ao baixo desempenho da estratégia atual. Tais pivotagens são difíceis para grandes empresas, mas algumas são muito bem-sucedidas.

A dinamarquesa Ørsted deixou de lado os hidrocarbonetos para se tornar o maior fornecedor mundial de energia eólica offshore. A empresa de pesquisa de mercado Qualtrics pivotou com sucesso em 2012, quando reorientou os negócios para o mercado de gestão de experiência empresarial, apesar de líder no mercado acadêmico. Depois de mudar a tech stack e o modelo de negócio, viu as receitas aumentarem de menos de US$ 48 milhões em 2012 para mais de US$ 723 milhões em 2020, quando a SAP a adquiriu.

Na mesma linha, o provedor de pesquisa de mercado Greenfield Online – estabelecido em 1995 como pioneiro em pesquisa baseada na web e gerenciamento de painel – percebeu que, uma década depois, a pesquisa online estava se comoditizando e mudou de fornecer serviços de pesquisa diretamente aos clientes para oferecer uma plataforma de tecnologia para o uso de pesquisadores. A pivotagem culminou na aquisição da empresa pela Microsoft em 2008.

O PRIMEIRO PASSO PARA OBTER MAIS VALOR DE SEUS INVESTIMENTOS em inovação é, sem dúvida, definir a mudança estratégica que sua empresa está tentando, ou precisando, fazer.